Passei vinte anos descobrindo que o problema quase nunca era o que diziam que era.

Comecei como desenvolvedor e arquiteto de software, convencido — como quase todo mundo que vem da tecnologia — de que os projetos falhavam por razões técnicas: arquitetura frágil, tecnologia errada, requisito mal especificado. Levei alguns anos para enxergar o padrão. A tecnologia estava quase sempre pronta; o que travava era outra coisa. Era gente que não tinha sido trazida junto, processo que ninguém quis mudar, poder que ninguém quis ceder.

Uma cena resume. No início da minha passagem por uma das Big Four, atuei na implementação de RPA numa grande indústria de alimentos brasileira. A tecnologia estava madura — nada ali era experimental. Ainda assim, o projeto travou: desenhamos uma grande transformação quando o contexto pedia entregas rápidas e incrementais, e a burocracia e a volatilidade do ambiente fizeram o resto. O erro não estava no robô. Estava na estratégia de adoção — e essa lição me custou o suficiente para nunca mais esquecê-la.

Essa é a tese que organiza tudo o que penso e escrevo: tecnologia só vira valor quando sai do feudo técnico e é absorvida por pessoas e processos. O gargalo raramente está no código. Está na organização que precisa mudar para que o código sirva para alguma coisa.

Trabalhei nessa fronteira — entre tecnologia, negócio e pessoas — em empresas globais de consultoria e tecnologia, conectando mundos que normalmente não se falam: os grandes ecossistemas (SAP, Oracle, Big Four) e as organizações que precisam extrair valor deles. Em 2014, quando Big Data ainda era conceito recém-saído de um relatório da McKinsey, trabalhei ao lado de cientistas de dados unificando cadastros corporativos e geolocalização de cobertura nacional para modelar propensão de consumo — antes de o mercado ter nome para isso.

Nesse percurso, aprendi a distinguir duas coisas que os grandes projetos tratam como uma só: cumprir o plano e transformar a organização. Milestones no prazo e orçamento respeitado são méritos reais — mas medem execução, não mudança. A disrupção que importa exige revisão de estratégia e desconforto cultural, e raramente cabe num cronograma que já vinculou cada fase a um pagamento.

E não foi só vivência. Fui pesquisar o tema a fundo no MBA que fiz na FGV, esperando esbarrar em problemas de método ou de ferramenta. Entrevistei executivos seniores de uma grande consultoria sobre por que boas práticas de relacionamento de longo prazo não se firmavam — e o que apareceu, de novo, era cultura e governança: aversão a conflito, falta de transparência, incentivos que não premiavam a parceria. Deixei de apenas intuir o padrão para tê-lo investigado com método.

Hoje meu foco é a adoção de Inteligência Artificial nas empresas, e a mesma convicção se aplica — agora com mais força. A IA é tratada como problema de ferramenta quando é, antes de tudo, problema de adoção. Escolher entre IA, analytics ou machine learning é a parte fácil. Difícil é fazer a organização entender que a Inteligência Artificial é um meio, não um fim — e que usá-la de verdade exige mudança de cultura, de processo e de governança. É aí que o valor se cria ou se perde.

Este blog é, ele mesmo, um exercício da tese. Não escrevi seu código à mão — nem deleguei o julgamento à máquina. Usei IA como usaria um consultor sênior: contratei, desafiei e auditei. Defini a arquitetura que exigia — estrutura flexível, código acessível no meu próprio ambiente de desenvolvimento, ferramentas estabelecidas em vez de roda reinventada —, rejeitei propostas que não me serviam e revisei o que foi entregue. É a diferença entre adotar IA e apenas usá-la. E é exatamente sobre essa diferença que escrevo.

Sigo estudando para sustentar essa ponte: um MBA em Data Science, IA & Analytics (USP/ESALQ) e formações em AI Business Leadership, unindo a origem técnica a uma visão de transformação organizacional. É essa origem que me permite transitar com legitimidade entre o discurso de negócio e a arquitetura real das soluções, sem me perder em nenhum dos dois.

Este espaço reúne o que penso sobre transformação, tecnologia e o lado humano da mudança. Alguns textos são recentes. Outros escrevi há quase uma década e seguem, infelizmente, atuais — sinal de que o gargalo nunca foi mesmo o técnico.

— Waldemiro “Miro” Lustosa