Versão em português do artigo “The Role of Trust in Long-Term Client Relationships”, também disponível em inglês.
Recentemente, ao conduzir um estudo acadêmico sobre as práticas preconizadas pelas metodologias de Customer Success Management (CSM) no contexto de uma grande consultoria de negócios, fiquei surpreso ao perceber como uma abordagem voltada para a construção de relacionamentos de longo prazo com clientes é amplamente popular apenas em empresas de tecnologia [1]. Esse insight me levou a refletir sobre um fator crucial que sócios de alta performance em consultorias e Customer Success Managers (CSMs) bem-sucedidos têm em comum: ambos se destacam como verdadeiros “trusted advisors” de seus clientes. Esses executivos não apenas conquistam a confiança dos clientes por meio de atitudes proativas, mas também criam um ambiente de cocriação de valor. Ao oferecer insights inovadores e conhecimento especializado, eles estabelecem relações duradouras que resultam em receitas recorrentes e projetos de consultoria contínuos. A habilidade de construir e manter essas conexões vai além de simples interações comerciais, transformando-se em parcerias estratégicas onde a confiança e a empatia são fundamentais para o sucesso mútuo.
Confiança se constrói no nível pessoal
O elemento fundamental para o sucesso é a construção de uma relação de confiança genuína com os clientes ao nível pessoal, um processo que exige competência, disciplina e pode levar meses ou até anos para se concretizar. Em algumas culturas, como a latina, em países do sul da Europa, no Oriente Médio e na Índia, a cultura pode beneficiar o início desse processo. No entanto, no longo prazo, independentemente da nação, executivos que atuam no board de empresas – sejam CEOs, CFOs ou outros líderes – buscam contatos de alta confiança e credibilidade para apoiar suas decisões estratégicas.
Evidentemente, em grandes empresas, o conselho de administração desempenha essa função em processos formais fundamentais para qualquer organização. Da mesma forma, empresas de consultoria estratégica estão disponíveis para apoiar decisões importantes. No entanto, por inúmeras razões que não abordarei aqui, executivos bem-sucedidos sempre mantêm contatos de confiança para decisões rápidas e cruciais. Eles buscam o que é frequentemente chamado de “personal trusted advisor” – um título inspirado no termo “trusted advisor” popularizado por Maister, Green e Galford em sua publicação de mesmo título de 2001 e que me foi mencionado por um amigo, Diretor na Accenture.
Sócios e CSMs: o mesmo ofício com nomes diferentes
Embora possa parecer que existam distinções claras entre grandes empresas de consultoria e as práticas maduras de Customer Success Management em empresas de tecnologia, na realidade, há muitas similaridades. Sócios de grandes empresas de consultoria, que lideram projetos estratégicos de médio e longo prazo com competência e uma postura proativa, têm a oportunidade ideal de conquistar o status de “trusted advisor” junto aos executivos de seus clientes. Da mesma forma, empresas que adotam um papel proativo de Customer Success Manager (CSM) em um relacionamento onde há uma verdadeira cocriação de valor com clientes estratégicos, especialmente durante a implementação de grandes projetos de tecnologia, também podem alcançar esse status.
Por que a relação esfria: três causas estruturais
No entanto, em ambos os casos, e por razões surpreendentemente similares, é comum que, após a conclusão do projeto de consultoria ou a estabilização e produtividade esperada dos novos serviços e sistemas implementados pela empresa de tecnologia, os sócios das empresas de consultoria não invistam ou sequer mantenham o relacionamento conquistado com seus clientes, enquanto os CSMs colocam esse relacionamento em suas rotinas e protocolos, esfriando esses relacionamentos, mesmo em contas muito estratégicas. A seguir, apresento as três principais razões para essa desconexão:
Foco em projetos, não em relacionamentos contínuos
Durante a execução de projetos complexos, tanto os sócios consultores quanto os CSMs concentram-se amplamente na entrega dos resultados contratados. A pressão para cumprir prazos, garantir a qualidade e atender às expectativas técnicas reduz a ênfase na construção de relacionamentos a longo prazo. Consequentemente, após a conclusão das entregas mais críticas, ocorre um distanciamento natural. Esse distanciamento só pode ser combatido se os sócios e CSMs adotarem conscientemente a disciplina de continuar investindo nos relacionamentos criados.
Estrutura organizacional e incentivos
Tanto em consultorias quanto em empresas de tecnologia, é essencial haver incentivos claros para a manutenção de relacionamentos de longo prazo. As empresas de tecnologia geralmente têm uma vantagem nesse aspecto, pois os CSMs têm a responsabilidade formal de manter essas relações. No entanto, em ambos os casos, devido às metas de receita de curto e médio prazo, sócios e CSMs tendem a priorizar novos projetos e clientes, em detrimento da continuidade das relações já estabelecidas. Muitas vezes, isso resulta em uma adesão superficial a protocolos em reuniões periódicas, sem a devida atenção aos relacionamentos.
A ausência de uma cultura de Customer Success
Não me refiro aqui apenas às metodologias adotadas pelas empresas de tecnologia. Para os leitores deste artigo que atuam em empresas de consultoria, chamarei este tópico de “Falta de uma Cultura de Gestão do Sucesso Consultivo”. Em qualquer segmento empresarial, a ausência de uma cultura focada em relações de longo prazo, organização estruturada, capacitação e indicadores claros resulta em desconexões naturais. Os componentes-chave de uma cultura adequada incluem:
- Foco no valor a longo prazo no relacionamento com clientes.
- Revisões e reuniões periódicas de negócios em contas estratégicas, mesmo na ausência de projetos ativos.
- Proatividade e acompanhamento do sucesso do cliente, no sentido literal dessas palavras.
- Capacitação contínua de executivos nos soft skills essenciais para manter relações de longo prazo.
Esses pontos são fundamentais, mas há um segredo crucial que faz toda a diferença: os modelos vencedores surgem quando toda a organização está engajada em proporcionar aos clientes a percepção de valor de longo prazo. E aqui não me refiro apenas a soluções e serviços de longo prazo, mas à percepção dos clientes de que a empresa existe com a missão real de gerar valor para eles nesse relacionamento. Esse objetivo precisa estar refletido na própria missão institucional da empresa. Todos os executivos e profissionais que têm contato com os clientes devem adotar esse mindset e transmiti-lo naturalmente, fazendo com que os clientes percebam essa cultura e agindo proativamente para demonstrá-la em seus relacionamentos e ações.
Clientes importantes, onde esse relacionamento de confiança foi construído de forma competente, têm uma clara percepção dessa cultura e procurarão naturalmente o executivo para conversas relevantes e demandas importantes. Transformar a cultura da organização para focar no sucesso contínuo dos clientes não é apenas uma boa prática, mas um imperativo estratégico. Executivos que investem na construção e manutenção de relações sólidas e de confiança com seus clientes tornam-se parceiros indispensáveis. Ser reconhecido como alguém que genuinamente se preocupa com o sucesso de seus clientes é um diferencial que pode transformar a carreira de um executivo de consultoria ou de um Customer Success Manager e a percepção da empresa no mercado.
Referências
Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2001). The trusted advisor. New York, NY: Free Press.
[1] Este artigo analisa as metodologias de Customer Success Management (CSM) dentro de um contexto conhecido como “High Touch”. Nesse modelo, comumente utilizado no mercado de tecnologia para atender clientes de grande porte, o CSM desempenha um papel fundamental no pós-venda. Suas responsabilidades podem variar de empresa para empresa, mas geralmente incluem onboarding, suporte em problemas críticos, satisfação do cliente, retenção e aumento de receita através de estratégias de cross-selling e up-selling. Essas ações dependem do desenvolvimento de um relacionamento próximo e contínuo com os clientes.